2016年，我曾与证大速贷的戴总深入探讨业务，那时他或许已承受着内部不良贷款的巨大压力，但对外依然展现出坚定的信心。他为我提供了操作指导，并安排风控负责人与我交流。然而，与戴总及风控人员交流后，我心中却产生了巨大的疑惑。回京的路上，我反复思考：戴总如何将业务做到几百亿的规模？为何在我看来风险巨大的项目他们却敢于投放？他们的风控总监对风险的理解为何在我看来如此浅显？是不是他握有我所不知的独门秘籍？到家门前，我仍旧找不到答案，最后自我安慰道：要么我是傻瓜，不适合这一行，这样失败对我反而是好事；要么戴总是傻瓜，那样他将自食恶果，而我将得以保全。

2016年，一位从事理财经理的朋友得知我在经营相关业务，基于多年对我的信任，主动提出帮我从她的客户那里募集资金，她希望从中提取2-3个点的提成。我婉拒了她，表示目前并不缺资金，需要时会再找她。她的提议让我对当时的P热潮产生了警觉。我查阅了一些P公司的资料，惊讶地发现短短两年间，这些公司竟然开始用高息吸引的短期资金进行长期贷款投资！我立刻意识到这隐藏着巨大的风险。银行之所以敢用短期资金进行长期贷款，是因为有最后贷款人的支持，而P公司却没有这样的保障。两百年前银行刚出现时也像今天的P一样，那时没有中央银行提供最后贷款人支持，因此经历了无数次的倒闭潮。我质疑这些P公司的风险管理能力，他们是否会出现大额不良贷款，引发民众挤兑？即使风险管理得当，若因某些突发原因导致民众纷纷赎回资金，他们难道不会因为挤兑而倒闭吗？鉴于历史教训，他们为何还如此大胆？我随即在公司内部下达命令，禁止员工及其亲友向公司投资，已投资的到期清退，股东除外。

这种警觉驱使我与更多P公司进行了交流，会见了他们的创始人和管理者。我与恒X三农的创始人老王交流，也与众多P业内人士交流。他们大多对金融知识一窍不通，缺乏专业能力，表面上看似在潮流中冲浪，实则却是在沙滩上建高楼。

交流回来后，我对未来充满忧虑。我告诉合伙人，我们行业中95%的人都在盲目行事，他们不懂风险，鲁莽行事，就像不系安全带在裸奔，几年后他们的不良资产可能会大面积暴露，届时可能会引发P倒闭的狂潮，民众挤兑，甚至可能发生街头抗议事件。我担心政策转向，我们也会被这股疯狂的浪潮卷走。我们重申了一条底线：绝不吸收社会资金，以免在挤兑狂潮中受到影响。

2016年至2017年，我们公司发展迅猛，尽管规模不大，但利润快速增长。2017年下半年，我开始有意识地放慢发展速度。2017年至2018年，许多大型P公司开始出现问题。我知道我所担心的狂潮已经到来。2018年，我开始认真思考未来的道路。我们已开发出优秀的信贷模型，如果用在小型银行，可以实现年化20-25%的净资产收益率。我考虑过申请小银行牌照，但研究发现这对私人投资来说是个陷阱，投入资金却无法掌握控制权，最后可能变成案板上的肉任人宰割。小贷公司同样行不通，融资受限，社会口碑差，经营地域受限。最终我发现，前方的每条路都是死胡同。我尝试将我们的模型提供给银行使用，但努力了大半年，仍然无法实现。

面对无路可走的局面，我考虑退出。于是，我不再追求快速发展，而是保持现状，静待时机。我只是在等待做出最终决定的那一刻。

2019年10月19日早上，我刚到办公室就看到了新的政策通知。我盯着它看了二十分钟，在当天签合同前的最后几分钟，我与合伙人通了电话，然后下达了停止所有新合同的命令。当天，我让后台员工计算清退80%员工所需的补偿金。计算出结果后，我与合伙人商定了逐步清退的计划，只留下少数人负责收回剩余贷款。三个月后，疫情突然爆发。疫情期间，剩余贷款逐渐清偿完毕，最终损失的贷款仅占0.6%（疫情前为0.4%）。当时决定退出时，另外两个合伙人并不高兴，想要继续经营，我们之间的关系一度紧张。最终，我和其他小股东选择退出，他们留下。结果，他们又坚持了两年，损失了两年资金后，终于停业关门。

这段经历对我影响深远，它锻炼了我对风险的认识。2019年11月，我开始研究巴菲特，经常有豁然开朗的感觉。巴菲特对待风险、确定和不确定的思想和方法与我的实践不谋而合。他在投资领域如鱼得水，游刃有余。这也开启了我的第二人生，投资人生。